为激励核心员工,防范他们离职,最佳的办法是让其拥有股权并一次性给清。（)

A.激励员工时重在帮助他们识别和克服弱点

B.激励人时，重在发挥员工的个人优势，而不是客户弱点

C.员工业绩的提升空间，在于对自身缺点的不断改进，并且要经常性地防范他们的弱点

D.如果员工的弱点是由自身的性格问题造成的，管理者的改进计划就要考虑如何克服其弱点

为榜样人物订制特别的服装或标志会滋生他们的骄傲情绪，不适合用于激励员工。此种说法：()

A.文档管理

B.人员培训

C.知识产权保护

D.核心员工离职率

A.理解班组员工，评估每一位员工的技能，从而帮助他们发挥最佳水平

B.帮助班组员工开发技能，“指导”而不是“告知”，激发员工主动性和自制力

C.让班组员工知道你对他/她有很高的期望

D.给予员工足够的感情支持，为员工创造一个合适的环境

A 是

B 否

A.保健因素

B.心理因素

C.激励因素

D.情感因素

林肯电气公司的激励制度 林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额44亿美元，拥有2400名员工。并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩。可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95．5％，该公司中相当一部分员工的年收入10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为444000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工年收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏。可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业病保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做至几点；在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量而不得不调到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工作生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工作的产量中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业 讨论题： 1．你认为林肯公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？ 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工的工作？ 3．你认为这种激励制度可能给公司管理带来什么问题？

A.激发员工创造力

B.提高员工效率

C.提高员工凝聚力

D.调动员工积极性

A.对于企业而言，有必要建立员工互助基金委员会，使互助活动组织化，

B.通过给员工写个人评语，有利于员工认清自己，找到努力的方向，也有利于加深双方之间的感情

C.公司可以通过给员工父母写信或者寄礼物，体现公司对他们的尊敬和关心，从而感动员工父母

D.记录员工的愿望，并不能对他们产生什么激励作用

A.无论员工的文化背景、知识、技能、态度是否相同，都可以使用相同的动机理论

B.利用工资和奖金待遇的调整来激励员工好好工作

C.应具有灵活性，根据员工特点用不同的激励方式

D.给予员工具有挑战性的工作，让他们获得不断成长的机会