不同级别的店长都可以用的三个考核维度（)

A.包括但不限于科主任-主治医师-住院医师

B.包括但不限于高年资主治医师-主治医师-实习医师

C.包括但不限于主治医师-住院医师-实习医师

D.包括但不限于科主任/主任医师(副主任医师)-主治医师-住院医师

E.包括但不限于主治医师-主治医师-主治医师

A.医疗机构实行科主任领导下的三个不同级别的医师查房制度。三个不同级别的医师可以包括但不限于主任医师或副主任医师-主治医师-住院医师

B.遵循下级医师服从上级医师，所有医师服从科主任的工作原则

C.医疗机构应当明确各级医师的医疗决策和实施权限

D.医疗机构应当明确医师查房行为规范，尊重患者、注意仪表、保护隐私、加强沟通、规范流程

E.医疗机构应当严格明确查房周期。工作日每天至少查房2次，非工作日每天至少查房1次，三级医师中最高级别的医师每周至少查房2次，中间级别的医师每周至少查房3次。术者必须亲自在术前查房，在术后24小时内，可由参加手术的其他医师查房

A.元模型本身也是元数据源

B.可以根据需求开发不同级别的元模型

C.高级别的概念模型描述了系统之间的关系，低级别的元模型细化了各个属性，描述了模型组成元素和处理过程

D.以上都正确

A.是考核候选人的所有方面

B.可以用职位分析法来确定

C.素质能力模型能丰富面试的维度

D.对应聘者维度的考察应考虑工作性质

A.具备最高级别的医师每周至少查房1次，中间级别的医师每周至少查房2次

B.具备最高级别的医师每周至少查房2次，中间级别的医师每周至少查房3次

C.具备最高级别的医师每周至少查房3次，中间级别的医师每周至少查房4次

D.具备最高级别的医师每周至少查房4次，中间级别的医师每周至少查房5次

E.具备最高级别的医师每天查房1次，中间级别的医师每天查房2次

A、专业类别相同/或相近的专业部门开展医疗活动

B.科室合并运行开展医疗活动

C.实行大外科、大内科管理体制开展医疗活动

D.确无法满足要求的，应当停止提供相关住院诊疗服务

E.以上全部

如重大变更由 CCB 审批，并规定标准变更属于预授权变更，可不用再走审批流程。此项目变更策略（）

A.可行

B.不可行，主要是变更不能分级别，应统一管理

C.不可行，分四级可以，但审批都应由 CCB 批准

D.不可行，标准变更规定有问题

把KPI细化。有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布:我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。所以我们就写了条:杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。这下完蛋了:来一个人都送眼镜布:客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上:最好笑的是手机套，有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊!后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛!结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲:“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的!你订了座晚去几分钟，也是没位置的!”我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗？客户已经不满意了，这还怎么做生意啊？后来内部问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了，

后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。我们都吃过饭，都传递过这样的信息:这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错啊!”这个“不错”就形成了。所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考顾客满意度这一个指标。怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了。

我把我所有的店分成ABC三级，A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。

请分析:

(1)海底捞在绩效管理上走过的弯路是什么？

(2)结合所学知识，谈谈你从海底捞学到了哪些绩效管理经验？

A.同一指标不同部门/人员考核规则不同

B.支持部门/人员分组考核，实现考核结果汇总排名

C.不同部门/人员四大考核维度的权重不同

D.考核结果导出成excel

A.日常监督、主责监督、专责监督三个维度

B.执行级、县级、市级三个层级

C.高、中、低三挡监督强度

D.形成每单位一个责任矩阵，每岗位一张责任书，每风险点一张监督执行表