从企业资源和战略出发来定义顾客需要什么，思考我们如何抢占用户心智，是游侠客定位的出发点（）

A.需求导向的定价，是从市场、消费者需要出发来确定产品的价格

B.需求导向的定价一般指的是“随行就市定价法”

C.消费品行业的竞争导向定价，是企业按照行业的平均现行价格水平来确定价格

D.成本导向定价，是从企业自身出发，从企业的产品以及产品的成本出发，来确定价格

A.时代MRP 闭环MRP

B.闭环MRP 时段MRP

C.闭环MRP MRP2

D.MRP2 MRP2

A.战略中提取

B.流程中提取

C.企业当前所面临的问题的解决需要中提取

D.企业所需要的特殊技术中提取

E.满足顾客的角度提取

A.差异化营销

B.市场定位

C.形象建设

D.战略计划

司提出的口号是“本公司旨在制造面粉”。 美国汽车大王亨利福特曾傲慢地宣称：“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色的。”请结合美国皮尔斯堡面粉公司实例分析市场营销观念的演变。

A.战略管理的主体是企业的高层管理人员

B.战略管理具有全局性

C.战略管理实质上是寻求战略匹配性和进行战略延伸

D.战略管理涉及企业大量资源的配置问题

E.战略管理从时间上来说具有长远性

A.企业新产品开发或研制需要

B.企业生产和经营临时需要

C.企业生产用辅料、工具、卡具、低值易耗品

D.国家战略收购、大宗农副产品收购、国防需要等及其储蓄

E.通用件、标准件、易损件、普通原材料及其他常备资源

A.外部环境分析

B.内部条件分析

C.企业使命的确定

D.内部资源的配置

案例分析题

资料：

华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集体、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务、石油化工产品的贸易。生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。

在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司管理战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。

具体而言，华润的“6S”构成如下：

第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。

第二、利润中心管理报告体系(management account system).在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。

第三、利润中心预算体系(budget system).集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

第四、利润中心评价体系(budget system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。

第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性。预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行、并确保信息系统的质量。

第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、业绩操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。

2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡记分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理体系。

要求：

(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？

(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过度到战略经营单位(SBU)？

(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？

A.不断提高服务质量的需要

B.服务企业长期可持续发展的战略需要

C.提高顾客满意度的需要

D.保持竞争优势的需要

A.社会、组织/企业

B.组织/企业、社会

C.社会、社会

D.组织/企业、组织/企业