把KPI细化。有人说你们火锅店服务真好,我有个眼镜,他就给我个眼镜布:我杯子里的水还没喝完,他就又给我加满了。所以我们就写了条:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。这下完蛋了:来一个人都送眼镜布:客户说豆浆我不喝了,不用加了,不行,必须给你加上:最好笑的是手机套,有的客人说不用,服务员说我给你套上吧,客人说真不用,结果他趁你不注意的时候,把手机抓过去给你套上。这是干嘛呢?因为不这么干要扣分啊!后来我自作聪明地认为,那我就不考核这些具体的事情了,我考核一些间接指标。我不考核你赚多少钱,我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊,翻台率高不就意味着赚钱多了嘛!结果有一天,我在北京一家店,电梯间里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲:“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼,你不订是绝对没位置的!你订了座晚去几分钟,也是没位置的!”我就纳闷了,怎么晚几分钟就没位置了?这不是侵犯客户利益了吗?客户已经不满意了,这还怎么做生意啊?后来内部问才知道,原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,空台等你的话,翻台率就少了一轮。这下我就崩溃了,我找不到考核的指标了,
后来我发现,一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。我们都吃过饭,都传递过这样的信息:这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了,然后说“确实不错啊!”这个“不错”就形成了。所以我就决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考顾客满意度这一个指标。怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了。
我把我所有的店分成ABC三级,A级是要表彰的,B级你就在这儿待着,C级需要辅导。但是我不会扣你钱,会给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,这个店长就要被淘汰了。
请分析:
(1)海底捞在绩效管理上走过的弯路是什么?
(2)结合所学知识,谈谈你从海底捞学到了哪些绩效管理经验?